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CONTROLLO DI GESTIONE

Pianificazione, controllo e procedure amministrative


 Titolo  Area  Data inserimento 
     Brevi riflessioni sull'analisi degli investimenti 

E’ frequente in azienda trovarsi di fronte ad eventuali decisioni di investimento, a volte anche impegnative, ed avere necessità di idonei strumenti di valutazione della convenienza, che orientino le decisioni soprattutto quando le variabili che sottintendono alla decisione stessa non sono poche o non sono immediatamente conosciute. Domande sul fatto che l’investimento eventuale, in termini aziendali, valga più di quello che costa oppure sul fatto che convenga investire risorse in un determinato progetto, di solito pongono interrogativi alle direzioni aziendali e possono generare perplessità sull’economicità dell’operazione. Dunque per esprimersi compiutamente sulla bontà di una scelta di investimento occorre conoscere quali sono le grandezze rilevanti che devono essere prese in considerazione e, soprattutto, fare ricorso ad una procedura di analisi di convenienza, definita anche come decisione di capital budgeting. Questa circolare, seppure in modo assai sommario, illustra le fasi logiche ed operative di una procedura di analisi di convenienza di un investimento basata sul metodo più frequentemente ricorrente cioè il VAN, Valore Attuale Netto.

 CC  20/05/2011 
     Brevi considerazioni sul magazzino 

Spesso non si pone sufficiente attenzione alle conseguenze che le dimensioni del magazzino producono dal punto di vista finanziario. Al contrario uno stretto controllo ed una politica di ottimizzazione delle scorte può costituire, al momento attuale, una delle variabili particolarmente significative per il controllo della liquidità.

 CC  04/02/2011 
     Politiche di prezzo: un simulatore di effetti 

La perdurante crisi economica ha sicuramente eroso, in molti casi, le marginalità delle aziende. Per reagire si è puntato in molte situazioni a salvaguardare o aumentare i volumi di fatturato cercando di recuperare così, per quantità, ciò che si è progressivamente perso in marginalità unitaria. Ancora negli ultimi anni si è molto lavorato per ridurre ed ottimizzare i costi, conseguendo anche risultati assai significativi, il cui beneficio marginale, tuttavia è in progressiva diminuzione poiché sotto un certo livello è assai difficile andare. Non sempre si è invece pienamente considerato l’effetto di efficaci politiche di prezzo che rappresentano, insieme ai volumi di vendita ed alla riduzione dei costi, una delle più importanti “leve” aziendali per salvaguardare ed accrescere le marginalità e, dunque, in ultima istanza la redditività. In questa sede non vogliamo affrontare problematiche complesse di “pricing” che richiederebbero ragionamenti articolati su temi quali il marketing mix, la segmentazione dei mercati di riferimento, le strategie di prezzo, e così via. Temi stimolanti ma inadatti ad una breve circolare. Vogliamo invece spingere i lettori a riflettere sul rapporto tra politica di prezzo (intesa come fissazione del prezzo ma anche come vera e propria scontistica) e relative conseguenze sulle marginalità aziendali nella convinzione che spesso non sia facile né immediatamente intuitivo valutare l’entità quantitativa degli effetti di una variazione di prezzo sui margini aziendali e, dunque, possa essere utile avere qualche strumento di calcolo per prendere delle decisioni in tal senso. Proponiamo pertanto un semplice foglio di Excel, lo definiremo un “simulatore”, che di seguito esponiamo e che consente di calcolare gli effetti di una maggiorazione di prezzo o di uno sconto (o di due sconti, uno conseguente all’altro) sui seguenti margini: 1) margine di contribuzione (MDC) inteso come vendite nette meno costi variabili; 2) margine operativo lordo (MOL o EBITDA) inteso come (MDC - costi fissi caratteristici) prima degli ammortamenti, delle gestioni finanziaria e straordinaria e delle imposte.

 CC  26/11/2010 
     Dalla busta paga al costo orario effettivo 

La problematica del costo del lavoro in azienda può essere affrontata da molti punti di vista che non sono ovviamente esauribili in una breve circolare come la presente. Chi si occupa di budget del personale, ad esempio, sarà sicuramente più interessato a considerare i costi standard del personale e le metodologie che conducono a determinare detti costi standard con sufficiente affidabilità. Chi intenda valutare le marginalità di prodotti o servizi o commesse specifici sarà più interessato ad allocare i costi di manodopera effettivi, diretti ed indiretti, rilevando le ore effettivamente impiegate per singolo centro di imputazione (e relativi driver). Chi debba migliorare i risultati di bilancio, ottimizzando la forza lavoro, cercherà magari di tenere sotto stretto controllo l’andamento di aggregati quali le ferie maturate e godute riducendo a fine anno l’entità del cosiddetto fondo ferie per migliorare la performance economica. Si potrebbero fare molti esempi di approcci diversi, anche perché questo tipo di rilevazioni dovrebbe essere costruito “su misura” per ciascuna azienda, visto che le generalizzazioni rischiano di risultare sempre un poco grossolane. Una cosa è comunque certa: è impossibile prescindere dall’avere informazioni sicure ed aggiornate sull’attribuzione del costo del lavoro ai prodotti o servizi aziendali soprattutto per determinarne i prezzi e tenerne sotto controllo il margine di contribuzione.

 CC  05/11/2010 
     Controllo di gestione: un'opportunità per le imprese (parte seconda) 

Nella precedente circolare abbiamo accennato a cosa si deve intendere per sistema di reporting di controllo di gestione. Abbiamo definito il sistema di reporting come una semplice tabella-dati mensile che riporta i dati che contano, abbiamo fatto riferimento a grandezze quali costi variabili, MOL ed indici rilevanti nonché insistito sulla necessità che le informazioni siano essenziali e significative. Nelle PMI al controllo di gestione serve tempestività e continuità nel tempo piuttosto che eccessiva complessità ed analisi che, in azienda, scoraggia il lavoro di chi vi è preposto e “annacqua” i risultati importanti. Un noto aziendalista era solito dire che il sistema di reporting periodico non deve generare più di una pagina di sintesi per ciascun periodo, con non più di cinque considerazioni significative, non più lunghe di una riga ciascuna. Banale? Forse meno di quanto possa sembrare. Ma allora a quali requisiti essenziali deve rispondere un sistema di controllo di gestione efficiente, specie nelle PMI? Si potrebbe rispondere che sono 4 e cioè: 1) previsione formalizzata, 2) rilevazione a consuntivo ricorrente, 3) analisi di scostamento, 4) proiezioni di fine esercizio.

 CC  01/12/2009 
     Controllo di gestione: un'opportunità per le imprese (parte prima) 

Il controllo di gestione sembra ancora essere una prerogativa soprattutto delle grandi aziende ove spesso vi è una divisione o un ufficio dedicato, denominato “pianificazione strategica e controllo di gestione”. Niente di più sbagliato. Controllare la gestione è una necessità per tutte le aziende, anche per le c.d. microaziende, e non richiede particolari risorse umane e finanziarie. Richiede, invece, la determinazione di volerlo fare, l’impegno professionale di essere continuativi e l’intelligenza di ridurre all’essenziale le informazioni che contano perchè non vi è più grande nemico, in questo campo, dell’illusione, purtroppo “mortale”, di poter rilevare e controllare ogni aspetto aziendale. Specie in tempi difficili come questi, quando agire sulle vendite è spesso impossibile, controllare la gestione, in particolare i costi e gli aspetti finanziari, è sempre più importante e rappresenta una componente rilevante della risposta che il sistema delle imprese è chiamato a dare alla crisi.

 CC  20/11/2009 
     Il costo del capitale: brevi considerazioni 

L’avvio di Basilea dal 2008 con i suoi rating restrittivi e, soprattutto, la incombente crisi finanziaria mondiale hanno forse attenuato l’attenzione sul costo del capitale facendo emergere innanzitutto preoccupazioni sulla possibilità di accedere al credito. Ciononostante l’argomento resta di grande attualità: come sempre è proprio nei momenti di “rottura” che serve maggiore lucidità e capacità di analisi. Ecco dunque alcune brevi considerazioni senza pretesa di esaustività che, ci auguriamo, aiutino a riguardare i fatti aziendali con maggiore metodo e sistematicità.

 CC  24/10/2008 
     Basilea 2: informazioni operative 

Sebbene la normativa introdotta da Basilea 2 sia entrata in vigore in Italia già dal 1° gennaio 2008, spesso essa appare alle imprese ancora come un “oggetto misterioso”. Non è invece misterioso l’atteggiamento del sistema bancario che, a tutta evidenza, va progressivamente irrigidendosi a motivo dell’introduzione di queste nuove metodologie incentrate sulla valutazione della rischiosità degli affidamenti, dunque sul rating e sulla probabilità di default. Non è questa la sede per considerazioni generali; preferiamo invece, con la presente circolare, richiamare alcuni degli indici normalmente presenti nelle analisi di rischiosità degli affidamenti cioè nelle metodologie di rating, nella assoluta convinzione che conoscere meglio come operano gli istituti di credito può sicuramente giovare ad un migliore rapporto banca/impresa.

 CC  27/06/2008 
     Tempo di budget (parte quarta) Il budget finanziario 

Nelle precedenti tre circolari abbiamo esposto, seppure sommariamente, le problematiche relative al budget commerciale nonché al budget della produzione che contiene, al proprio interno, anche la previsione relativa al personale nonché al budget delle spese di struttura (e budget correlati). In questa circolare affrontiamo le problematiche del budget finanziario. In realtà l’obiettivo finale che ci si deve proporre è la elaborazione di un budget mensilizzato dei flussi di cassa che consenta di pianificare il saldo mensile ed il saldo progressivo. Il problema, tuttavia, è che a monte occorre avere pianificato sia i diversi aspetti del ciclo acquisti-produzione-vendite che evidentemente influiscono sulle entrate e sulle uscite; a questo proposito il lavoro già fatto per il budget commerciale, della produzione, del personale, delle spese di struttura ecc. sarà di grande aiuto. Ma soprattutto sarà necessario avere fissato degli obiettivi di budget in particolare per quelle grandezze che determinano direttamente l’aumento o la diminuzione della liquidità dell’impresa.

 CC  18/01/2008 
     Tempo di budget (parte terza) Il budget delle spese di struttura 

Nelle precedenti due circolari abbiamo esposto, seppure sommariamente, le problematiche relative al budget commerciale (composto dal budget delle vendite e dal budget dei costi commerciali) nonché al budget della produzione che contiene, al proprio interno, anche la previsione relativa al personale. In questa circolare affrontiamo il budget delle spese generali, o come viene altrimenti detto, dei costi di struttura. Nelle aziende complesse e di ampie dimensioni, nelle quali è in adozione la metodologia di rilevazione e controllo per centri di costo risulterà sicuramente utile predisporre il budget delle spese generali come sommatoria dei diversi budget delle spese generali per singolo centro di costo. Nella gran parte delle aziende, invece, che potremmo definire piccole e medie, sarà più efficace procedere con un unico budget aggregato dei costi di struttura. Non si deve mai dimenticare, infatti, che la tentazione di analisi molto sofisticate e dettagliate è la prima nemica di un sistema di previsione e controllo semplice, tempestivo ed in grado di cogliere le poche informazioni importanti che servono a chi deve gestire e decidere.

 CC  27/11/2007 
     Tempo di budget (parte seconda) Il budget della produzione 

Nella precedente circolare abbiamo esposto, le problematiche relative al budget commerciale composto dal budget delle vendite e dal budget dei costi commerciali. In questa circolare affrontiamo il budget della produzione che, in particolare in un’azienda di produzione per processo, può essere distinto in due diversi elaborati principali: il programma della produzione ed il budget dei costi della produzione. Il primo elaborato si occupa soprattutto della pianificazione delle quantità fisiche da produrre nel corso dell’esercizio futuro mentre il secondo si occupa invece della previsione dei valori economici della produzione.

 CC  19/10/2007 
     Tempo di budget (parte prima) 

Gli ultimi tre mesi dell’anno sono solitamente dedicati alla elaborazione del budget per l’esercizio successivo. Per i soggetti con esercizio coincidente con l’anno solare, pertanto, questo è tempo di budget.

 CC  09/10/2007 
     Foglio di calcolo (all.to CC 070605) 

 CC  05/06/2007 
     Valutare finanziariamente le dilazioni di pagamento 

 CC  05/06/2007 
     Crescita aziendale e flussi finanziari (parte seconda) 

 CC  03/04/2007 
     Crescita aziendale e flussi finanziari (parte prima) 

 CC  16/03/2007 
     Capitale di esercizio ed oneri finanziari: un esempio di calcolo 

 CC  14/11/2006 
     Il budget del personale 

 CC  03/10/2006 
     Le misure di produttività: il coefficiente totale di produttività 

 CC  16/06/2006 
     Le misure di produttività: la produttività parziale 

 CC  06/06/2006 
     Utili senza liquidità: un paradosso? 

 CC  20/12/2005 
     Il punto di pareggio in aziende multiprodotto 

 CC  02/12/2005 
     Il controllo della gestione finanziaria: reporting consuntivo (parte terza) 

 CC  05/08/2005 
     La politica degli sconti 

 CC  12/07/2005 
     Il controllo della gestione finanziaria: il budget finanziario (parte seconda) 

 CC  30/06/2005 
     Il controllo delle gestione finanziaria (parte prima) 

 CC  17/06/2005 
     Il punto di pareggio 

 CC  27/12/2004 
     L'importanza dei costi generali per la formazione del prezzo di vendita 

 CC  01/06/2004 
     La liquidità e la gestione corrente: la durata del ciclo monetario 

 CC  30/04/2004 
     Il margine di contribuzione per prodotto servizio 

 CC  27/03/2004